不少民营企业徘徊在转型的十字路口,关门落败收场者也不鲜见。如何在转型中避免雷区,打破“转型找死”“不转型等死”的僵局呢?


文 / 宋妩 埃森哲管理咨询人才与组织发展总监

       付莹 埃森哲管理咨询人才与组织发展顾问


“转型是找死,不转型是等死。”如今,越来越多的民营企业老板喜欢引用这句话。

  

不可否认,成功转型是企业持久发展的灵魂,是企业长寿的基因。无论是拥有125年历史,主动剥离家电和金融业务,积极投身“智慧城市”浪潮的全球巨头GE;还是位居千亿却居安思危,打造“产品领先、效益驱动、全球经营”的民营企业美的,都堪称业内转型创新、基业长青的典范。

  

但更多的民营企业,却仍旧徘徊在转型的十字路口,关门落败收场者也不鲜见。如何在转型中避免雷区,打破“转型找死”“不转型等死”的僵局呢?

  

答案是:找到转型盲区!


企业转型的三大盲区


企业的转型盲区通常分为两类,主要聚焦在企业能力层面的短板:一类盲区是“我知道,但做不好”,即企业家已经意识到这些短板,但在转型过程中并没有重视且正确对待;另一类盲区是“我不知道,也没做好”,即企业家没有意识到存在的短板,因此更谈不上对策和执行了。

 

我们对100位拥有民营企业转型经验的中高层管理人员进行了问卷调查。结果显示,在影响民营企业转型的六个重要因子中,转型评估、组织与人员、领导团队三项的受重视程度与现实表现之间的落差最大,分别为0.32、0.32和0.28。

 


在此基础上,我们进一步展开深度访谈,汇总了民营企业转型升级过程中常见的三大盲区:


第一,决策盲区(领导团队)——过于短视,在一些重大转型升级举措面前,很难投入足够的时间和精力。


第二,执行盲区(转型评估)——缺乏系统思考和统一规划,战略的实施更多来自民营企业家的“一腔热血”,缺乏对整个转型过程关键绩效指标的思考和统一筹划。


第三,组织盲区(组织与人员)——员工能力不足,无法支撑战略的实现。


决策盲区——如何平衡长期和短期利益?


决策是企业一切执行的前提和基础。许多民营企业过于看重短期的销量和增长,导致企业家容易忽视转型长期的利益,进入决策盲区。那么,如何解决以上丢了西瓜,捡了芝麻的问题呢?

 

我们认为,企业应从以下四个方面着手:

  

第一,转型目标及价值


企业为什么要转型?目的是什么?是因为转型符合发展方向,还是因为竞争对手先行一步?转型是经过了深思熟虑还是一时兴起?我们倡导:企业应该对转型目标和价值进行深入洞察,不仅结合外部趋势和内部问题诊断,更要根据企业未来的战略定位确立转型目标,而不是“别人都在做,所以我也要做”。


第二,转型路径


缺乏转型路径会使转型工作走向两个极端:一是管理层缺乏转型全局观和决策章法,转型节奏凌乱且缓慢;另一个极端是,管理层想法各异,指令多元,轻则不欢而散,重则利益博弈。

 

对此,我们的建议是企业全面梳理转型所涉及的各个项目模块,并根据优先级、重要性和就绪度进行排序;同时根据目前系统能力、业务能力和服务能力的成熟度,规划路径,配置资源。

  


第三,速赢机遇


如果没有在路径中定位出速赢的机会,那么转型也会因为决策者失去信心而失败。传统民营企业管理者更偏重于追求销量和利润数字,如果没有在短时间内看到转型效果,民企管理者就无法承受转型带来的负面影响,从而终止转型。

  

如果能定位转型中的重要机会点或项目模块,再逐个对其进行收益程度和风险程度的评估,企业可以在转型时间轴上标注出速赢机会,同时将其与高风险模块进行组合,互相对冲风险。

 

第四,转型领导力


做决策的,是企业管理层个体,落实决策的,则是企业中层管理者,如果转型领导力不匹配,转型决策盲区仍然可能出现。


在转型中,需要领导者敢于引领变革,并对结果负责,同时帮助团队进行意识和行为的转变。埃森哲将这一转型领导力称为教练型领导力,即将领导技能、业务发展和行为变革三位合一。

 

执行盲区——执行力强,为何还会陷入执行盲区?


都说民企的“执行力”强,但为何还会陷入执行盲区呢?


其实并不是“执行”出了问题,而是执行的准备和监督没做好,方向和重点没找准,箭自然偏离靶心。

 

第一,洞察业务影响及风险


在转型落地执行之前,企业必须洞察出受影响最大的职能或岗位和相应风险,同时根据业务影响来合理安排转型落地、资源规划的执行方案,并做好有效实施。这可以帮助企业在转型落地的前期,抓住重点,有的放矢。

 

通常,我们会把转型按照业务场景或职能分为若干模块,再详细列举出每个模块下的业务变化,包括这一变化带来的影响所涉及的岗位和覆盖范围,继而对每一项业务变化的影响程度从组织变化层面、业务(或流程)变化层面和系统(或操作)变化层面做出打分,再根据数据模型得出业务影响的热力地图。

 


 第二,洞察变革准备度


变革准备度洞察可以通过客制化的调研问题,帮助企业弥补部门间的协同障碍与政策流程配套上的缺口;尤其当民企中资历较老的“开国功臣”与引进的“职业经理人”之间在管理方法上不一致时,这一点可有效避免落地实施中的分歧与冲突。


第三,洞察绩效与成果


要让转型“动”起来,首先就要“动绩效“。但有些企业简单地把绩效与转型最终的业务目标数字挂钩,这会适得其反。


转型绩效的设置并不容易,一方面通过最终目标层层分解,另一方面也需要衡量具体业务举措。通过完善过程指标,管理层可通过指标的监控,及时为转型执行把脉,避开执行盲区。

 


组织盲区——如何让“旧人”不再成为转型阻碍


再说组织盲区。转型往往伴随着各项业务流程和模式的变化,可能也会带来新的操作工具或系统,这时,原先的人员是否具备相应的能力,支撑起新的变化就变得尤为重要。如果能力的缺口没有被及时补足,就很容易陷入转型组织盲区。


人员能力逐步提升之后,企业也需要注意与原有能力的衔接和提升路径,因为技能和能力的提升并不是一蹴而就的,日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人员领导力,就会起到关键作用。

 

能力的提升并不等同于行为的转变,行为转变依赖于意识和习惯层面的转变。在意识层面,要确保整个公司的文化与转型是一致的,员工对转型的价值和未来的认可度高。一旦意识层面有了转型的想法,再将其转化为行为习惯就可以巩固转型。

 


决策、执行和组织三大盲区可能在转型的任一时期出现,且有可能同时出现。我们在与大量民营企业合作后发现,在转型的不同阶段,需要对不同的盲区有侧重地管理或规避。

  

在转型初期,主要工作集中在规划和起步,确定转型的目标和路径上。这一时期的决策洞察最为重要,一旦方向和路径设计有偏差,转型就会变得艰难甚至无疾而终。


在转型落地期,执行洞察就会成为管理者最需要的武器,它可以帮助转型稳定推进。同时再回头来看,根据新情况调整转型目标和路径。另外,也可以开始着手通过组织洞察,提升计划人员的能力。


在转型进入加强巩固阶段后,人员能力和组织文化的配套就尤为关键,这样才能保证转型不“反水”。


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